自2008年加入阿朗，韦华恩已经在阿朗工作中走过了第四个年头。但是由于运营商，尤其是中国和欧洲运营商的支出大幅下降，以及在全球五大电信设备厂商——爱立信、华为、诺西、阿朗和中兴中，阿朗的增长速度还是赶不上竞争对手。特别根据是2012年的经营情况来看，其他五大电信设备厂商都有不同幅度的盈利增长，只有阿朗反而下跌了2.1%。
     
阿朗，在2006年阿尔卡特和朗讯合并的时候，曾经是全球最大的电信供应商，其拥有79,000员工，业务遍及130个国家，是一个拥有全球资源的本地合作伙伴。公司拥有电信行业经验最丰富的全球服务团队和电信行业最大的研究、技术和创新机构之一。但自从2006年合并以来，一直到2011年，阿朗才在韦华恩的领导下实现了首次盈利。
     
2007年，由于苹果的杀出，在手机市场特别是智能手机市场引起了一场风暴的同时，也改变了手机市场的格局，自2012年的手机销售数据来看，智能手机的销售量已经占了70%以上，而但是Android系统手机就占了57%。而纵观目前大多数的智能手机，大多数支持移动与联通的网络模式，而电信模式的手机占有量市场非常的少。2012年，中国与欧洲电信营运商的支出都大幅度的减少，特别是面临全球电信行业的整体低迷，阿朗的前景可谓是'光景惨淡'。
     
韦华恩为了挽救阿朗，可谓说做了不少的努力。但纵观韦华恩这几年为阿朗做得最多的事情，无非就是'出售'与'裁员'。2010年，阿朗以2亿欧元的价格降其真空泵解决方案和仪器业务出售给德国普发真空；同年，将其所持有的法国军工集团Thales SA 21%的剩余股份，以15.7亿欧元的价格出售给法国达索飞机制造公司；2011年，又以15亿美元现金将Genesys呼叫中心软件业务出售给私募股权公司Permira。并且韦华恩出售的只是出售阿朗边资产，与公司主营业务无关。而在去年12月，韦华恩以专利和部分资产为抵押，与瑞信和高盛达成了21亿美元融资协议，以偿还将于2015年到期的30亿美元债券和贷款。2012年7月26日下午，由于第二季度业绩出现亏损阿朗宣布计划在全球范围内裁员5000人。这是阿朗总额12.5亿欧元的成本削减计划的一部分。
     
然而，韦华恩这一系列的瘦身举措对于已经深陷泥潭的阿朗来说可谓是杯水车薪，特别是上海子公司的贝尔将于春节后对1万多名员工所启动的'无薪休假'计划，'无薪休假'的具体方案可能是半年内强制休假30个工作日，或半年内每月强制休假2天。由于涉及人数众多，这一假期将为上海贝尔节约不菲成本。这一举措更是令整个上海子公司人心惶惶，部分员工因无法接受而离开了贝尔公司。一些分析人士认为，韦华恩之所以能够勉励维持阿朗的运转，一方面是借助出售业务'瘦身'，并大幅裁员缩减开支；另一方面则是利用了美国等市场针对华为、中兴的政策壁垒。在最关键的价格和技术方面，阿朗并无明显优势。一旦遭遇全行业的不景气，韦华恩能力再强，也已无力回天。
     
目前的阿朗，可以说已经被世界市场的新格局及强劲的竞争对手打得一败涂地。一颗巨星的陨落给了更多的技术公司血的教训：

1、在世界格局调整中，强强联手能够使自己变得更加强大，但是两个同样强劲的技术公司的联合，不但要借彼此的用户提高彼此的市场竞争力，还要形成联合之后的文化以加速并适应联合后的发展，阿尔卡特和朗讯合并以来至今都没有形成自己的文化，仍然类似两个技术公司分别运作的方式丝毫没有发挥到两个强者联合的优势；

2、业务出售与裁员不会是技术公司挽回败局的手段，出售业务与裁员只能是一时应急以减轻公司负担支出而将更多的资本投入到更多切实能够挽救公司命运的项目中去，一味的出售及裁员最终只会导致公司的覆没；

3、创新才是制胜的王道。在科学技术快速发展的今天，不管你曾经有多么的辉煌，不管你的实力有多雄厚，想要发展并取得长远的发展，就必须要求创新，使公司紧跟时代发展的步伐，提高公司的业务竞争力及用户体验度，才能真正的使公司的发展立于不败之地。
     
目前阿朗正在物色下一任的SEO，希望有人能够挽救阿朗的败局，东山再起，也希望更多的公司能够以此为鉴，努力寻找正确的方式为公司谋求发展。